共建了5个配送中心。
到1975年，沃尔玛已有80%的商品，由自己的配送中心统一处理，余下的20%仍由供应商直送分店。
到20世纪90年代。
沃尔玛在全美建立了三十多个分销中心，设计并完善了与之配套的物流管理系统，整个公司销售的8万多种商品85%由这些配送中心配送供应，而竞争对手只有50-60%实现了集中配送。
配送中心的运行完全实现了自动化。
每个配送中心的面积约10万平方米，中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品。
由激光扫描仪和电脑追踪。
每件商品的储存位置及运送情况。
繁忙时传送带每天能处理20万箱货物，每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。许多商品在配送中心停留的时间。
总计不超过48小时。
配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误，当时沃尔玛在全球103个地区。
都有自己的配送中心。
许多大连锁公司，都是将运输工作。
外包给专业的货运公司，但沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活性和为一线商店，提供最好的服务。
沃尔玛拥有全美最大的送货车队，90年代初大约有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，从而确保了产品由分销中心，运到各分店的时间不会超过一天，而零售分店从在计算机上，开出订单到货物上架的平均时间只有两天。
并且有强大的技术支持。
沃尔玛将信息技术广泛运用于，分销系统和存货管理，投入七亿米元建立了一个，卫星交互式通讯系统。
借助该系统。
公司总部得以同，数千家连锁店和一百多家。
配送中心保持即时联络，整个公司实现计算机网络化和24小时连续通信，总部的决策与会议，都可以通过卫星传送到各分店，也可以进行新产品演示，沃尔玛拥有世界上最大的民用数据库，比米国的电话电报公司还要大。
到20世纪80年代。
沃尔玛所有商店和配送中心，都安装了电子条码扫描系统，并开始利用数据交换系统与供应商。
建立全自动的订货系统。
通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令。
获取收据和装运清单，同时也使供应商及时精确地，把握其产品销售情况，到1990年，沃尔玛已与它的5000多家供应商中的，近2000家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全米国最大用户。
沃尔玛还利用。
更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，这些系统利用条码扫描和卫星通讯，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。
包括商品规格、款式、颜色等细节。
最快的时候，从发出订单、生产到将货物送达商店。
总共不到10天时间，沃尔玛公司的计算机，追踪着业务的每一环节，了解公司出售的一切商品。它了解每件商品价格多少，该店出售该商品赚了多少钱，收银员对这件商品扫描需要多少时间，顾客在买这种商品时往往同时购买哪些其他商品。
供应商还有多少存货。
有多少货正在运往该店的途中，或储存在周围300公里的仓库里等等，利用先进的电子通信等技术手段。
沃尔玛的经理们。
可精确地了解这些数据。
从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步，“天天平价”的营销策略，所谓天天平价，是指零售商总是强调把价格定得低于其它零售商的价格。
在这种价格策略指引下。
同样品质、品牌的商品，都要比其它零售商的价格低，沃尔玛折扣店的商品，要比其它地方售价低10-20%。
山姆会员店中则要低到30-40%。
低价策略。
是沃尔玛一贯的经营方针，在商品采购环节上是“从供货者那里为顾客争取利益”，态度坚决地对供应商坚持低价策略，在采购上，采用供销直通模式和合伙经营模式。
在销售环节上。
坚持持久不变的低价定位策略，定价的基本原则：一是扩大市场份额，兼顾利润最大化。
二是严格控制毛利率，确保低位。
三是以竞争导向定价法为主要定价手段，全面塑造和强化动态管理定价体系。